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山東百彗乳業在新經濟背景下對人才的戰略思考:

                                -----人才,在21世紀如鉆石般閃耀寶貴
   “裁員了,減薪了,員工會更加珍惜目前的工作,敬業度和忠誠度會得到較大幅度的提高。”情況是否會真的是這樣呢?某知名財經媒體給出了答案:做夢去吧。從理論上進行一種粗線條的推導,在裁員和減薪潮滾滾而來時,能夠留下來的員工將會更加珍惜目前的工作,因為他們期待通過自己的珍惜、敬業和忠誠來獲取和穩住目前的工作。但是,意外的是,我們發現現實并不是完全與理論相吻合,留下來的員工也并沒有理論所期待的那樣忠誠,那樣敬業,反而一方面在私下抱怨企業裁員、減薪“不人性”做法,另一方面也在蠢蠢欲動,力爭獲取一張更優質的“糧票”。
    就事件的本質來講,這是企業在凝聚力方面已經出了問題,尤其是在經濟危機當頭時,有些企業為了損失最小化,采用不合法、不人性的裁員手段,這更是給多年累積而成的企業凝聚力造成了重大的隱患和提升障礙。針對這樣一種情況,我們HR應該怎么辦呢?放任自流,讓企業凝聚力遭遇毀滅性顛覆,這絕對不行。那是否又有第二種選擇呢?這時候,我們的HR應該行動起來,以一種妥善而又有效的措施再次建立和鞏固企業的凝聚力,從而為企業在經濟寒冬下的生存和發展注入一股強有力的動力和競爭力。

    就現階段的情況來講,當企業采用裁員、降薪這種方式應變經濟環境,無疑極大地損傷了企業多年建立起來的企業凝聚力,對企業運營和管理都造成了不同程度的影響。如果細化來講,我認為這些影響表現在這幾個方面:
    第一,企業該留的人沒有留下,形成所謂“茅坑效應”。當裁員消息傳出或措施開始,企業內部人心惶惶,個個自危。此時,企業中有能力、被市場看好的人才,因為受到“恐慌”首先尋找新的“飯票”,結果造成該走的不走,該留的未留,朽木未砍反倒裁去了良木,很容易形成“劣幣驅除良幣”,也就是被國外專家稱為“茅坑癥候群”,一旦這種癥候產生就會重創企業競爭力。 
    第二,企業與員工的關系將“艱難”。 在裁員的驚恐中,部分企業可能運用了較好的溝通方法,而很多企業采用閃電式裁員。因為溝通欠佳甚至沒有溝通,使留下的員工對企業缺少安全感、認同感,令企業勞資關系緊張,內部滿意度差;
    第三,企業績效可能不是提高,而是降低。企業凝聚力強,內部許多無法制度化或者量化的管理通過員工“從心所欲”得到彌補,從而使企業損失盡可能減少。但是,當企業凝聚力降低甚至喪失凝聚力時,企業的績效不是“提高”而是隱性降低,從而令企業損失更大。

    人是企業最寶貴的資源,也是惟一可以被放大的資源。但是當企業采用裁員或者降薪手段不“恰當”的時候,企業凝聚力下降帶給企業的影響,在人力資源管理的具體影響就實際體地現出來了。歸納總結一下,基本表現在這三個方面:
    第一,因為崗位被策銷、合并、減少,現有人員要承擔原有崗位的工作和職責,因而在人員的具體管理上不可避免的會造成人不適崗,職責重疊和職責不清,“扯皮”現象更為嚴重。本來企業凝聚力強,員工管理將變得更為彈性,企業績效更容易提升。但此時,因為對“企業喪失信心”,本來能做的、可以做的事情,更多的員工寧愿采取“看不見”或者不愿意承擔。忠誠度的提高是通過從心所欲,外界環境影響而造成員工的“無奈”選擇,并不是“忠誠度”提高。
    第二,因為凝聚力的降低,主管和下級的對話可能會更為緊張。企業的績效不是提高,而可能下降。我們在咨詢中發現,通過降低人工成本只是企業降低成本最為簡單的一種方式,因為思考簡單和方式簡單。因而其帶來的影響和隱患也是最大的。員工績效并不是完全可以量化的,因而當這種凝聚力缺少的時候,企業管理就變得剛性,績效發揮的效果也是最差的。
    第三,員工自我保護意識提高,對企業沒有安全感,因而企業變得不“安全” 。此時,可能有更多的事情發生,如企業知識“資產”及保密資料流失的可能性更大。員工更傾向于通過挖掘企業的資源來保護自己。

     從外部來講,外部經濟形勢并未好轉以及各種其他企業的裁員的信息都會對員工產生進一步心理壓力和影響。這種壓力并不因為自己幸免而緩解,反而造成極大的心理陰影。
    從內部影響來看,內部小道消息和非正式群體的導向都會影響企業凝聚力提升。
    當下最需要的就是開誠布公與同舟共濟。

    我認為企業目前所需要做的也是開誠布公,表明態度和將要實施的決策。但細化來講,企業出臺的措施可以從兩個方面考慮:一個方面是針對即將被裁員的員工。在員工補償方面以及溝通方面,企業需要做更多的工作;另一個方面是針對對留下來的員工。此時,企業出臺的措施重點就是要“穩住現有員工心”。心在自然人在,另外一個重點就是讓員工參與進來。盡管,有些時候向員工披露企業的“難處”比較尷尬,但是適當的告知員工也是讓員工認同和理解企業的最佳方法。因為真相最能打動人心。所以,這一方面上,企業首先要表明態度強調一直以來的價值觀,突出強調企業困難當前需要上下同心,共渡難關.對于企業現階段的目標,可以讓各個部門共同參與制定。也可以做出一些承諾——福利或者遠期物質獎勵。其次,鼓勵與企業同舟共濟,鼓勵員工為企業著想,對目前現狀“獻計獻策”。對于有效的,企業采納的措施可以給予實質性的物質獎勵。

   企業凝聚力提升,其實是企業文化發揮作用。企業文化分成三個層面,理念層、制度層和物質層。而企業文化的總負責人是企業高管,因而高管是主導,負責在現階段傳播企業的價值理念;而現階段制定的各種制度和措施是制度層面,主要通過各個部門的主管在執行中體現出來;人力資源工作者主要做好各個部門的協調和組織,主要負責的是物質層面,如在企業宣傳欄中宣傳企業信息或者組織有益的活動搭建溝通平臺。所以,要談具體分工問題,我認為基本情況是這樣,公司高層親自部署;人力資源負責具體措施制定和組織安排;而企業中層管理人員負責將措施具體執行和體現出來,基本可以說是一個多方協作的問題。  用制度推動文化建設,用文化反哺制度執行,達到無招勝有招的境界.
   盡管此時企業采取的這些措施是“應變”和補救,甚至還比較復雜,但是在執行的過程中,我們仍然要堅持這樣一些原則:
   1、企業出臺的措施要跟企業戰略、企業文化價值觀及人力資源總體方向   
   2、制定和執行的政策必須保持一致。任何前后不一致的做法,其實都將是對凝聚力的破壞和損傷;
   3、在可以的范圍內給員工一些更為實際的可視的獎勵(物質、非物質)。不在于量化而在于文化氛圍的營建和員工信心的樹立;
   4、政策的制定和執行要跟當前的環境和企業困境結合起來。
   因此,總結我的觀點就是要重視當前企業文化的建設和鞏固,并注意將其與當前的外部環境和企業環境相結合,發揮企業文化的效用,從而達到無形勝有形,無“招”便是“招”的境界。
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